Přístup firem ke stabilizaci svých klíčových zaměstnanců není často efektivní. Soustřeďuje se totiž příliš na jejich platy a benefity a jen menší pozornost věnuje způsobu jejich řízení. Stavět jejich stabilizaci jen na finančním plnění bývá většinou nejen neúčinné, ale i drahé. Ani dobrá mzda či plat je totiž nemusejí vždy udržet, protože od svého zaměstnavatele chtějí víc.
Stejně, ba někdy i více důležité, jsou pro ně možnosti uplatňovat a rozvíjet své schopnosti, pracovat s jistou mírou samostatnosti, mít odpovídající rozhodovací pravomoci, a působit ve firmě, která s nimi otevřeně komunikuje, respektuje jejich schopnosti a zajímá se o jejich názory.
ODLIŠNÝ ŘÍDICÍ STYL
Snaha o stabilizaci klíčových pracovníků by se proto měla odrážet v poněkud odlišném řídicím stylu, který firma vůči nim uplatňuje. Jde o řídicí styl vycházející vstříc jejich potřebám, který lze chápat jako důležitou součást jejich motivace.
Tvorba nebo uplatnění odlišného řídicího stylu vůči klíčovým zaměstnancům naráží však v praxi často na jeden z manažerských mýtů. Jde o představu, že vedoucí by měl zacházet se všemi zaměstnanci stejně. Skutečností však je, že manažer by měl se všemi zaměstnanci zacházet spravedlivě, jeho přístup k nim by však měl být diferencovaný, odpovídající jejich schopnostem, zkušenostem či motivaci. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci znamená, že jejich řízení, hodnocení i odměňování by se mělo opírat o předem dané, jednoznačné i jasně a zavčas sdělené požadavky a zásady. Jejich řízení je však třeba přizpůsobit jejich schopnostem, zkušenostem, osobním vlastnostem i motivaci, kterými se různí vzájemně odlišují.
Hlavní odlišnosti dobrých pracovníků
Odlišné požadavky na řízení dobrých pracovníků vyplývají především z jejích schopností, zkušeností a motivace. Méně zkušení pracovníci nebo ti, pro které jsou jejich úkoly nové, potřebují podrobně vysvětlit, jak by měli postupovat. Stejně tak potřebují i vyšší dohled a kontrolu, a často je i vyžadují.
Budeme-li však podobným způsobem přistupovat k pracovníkům dobrým a zkušeným, velmi pravděpodobně se jich dotkneme. Náš přístup budou chápat jako podceňování a nedůvěru v jejich schopnosti. Pokud již svou práci dobře zvládli, budou mít možná navíc sklon hledat její zlepšení, která se pro organizaci mohou stát důležitou inovací. Předpokladem však je, že budou moci pracovat s určitou samostatností, případně to, že jim budou přiděleny náročnější úkoly, na kterých budou moci získat nové zkušenosti.
Samostatnost v práci
Dobří či klíčoví zaměstnanci se zpravidla odlišují tím, že si cení své samostatnosti. Mnohdy do té míry, že nemají rádi, pokud se jim podrobně říká, co mají dělat. Vyžadují, aby se na svou práci mohli soustředit a aby je organizace neomezovala zbytečnými překážkami.
Základem jejich řízení by proto většinou mělo být řízení na základě dlouhodobějších cílů a jasné vymezení pravomocí pro samostatné rozhodování a vlastní iniciativu. Povinností nadřízeného by mělo být tyto cíle a pravomoci klíčových zaměstnanců jednoznačně stanovit a dát jim přitom možnost vyjádřit své názory a doporučení.
Nástrojem motivace a stabilizace klíčových pracovníků je i možnost vykonávat práci, kterou mohou zdokonalovat. Cestou mohou být i občasná rozšíření jejich pracovní náplně či přemístění na náročnější pracovní místa.
Rozvoj opírající se o vnitřní metody
Výrazem odlišného řídicího stylu uplatňovaného vůči klíčovým zaměstnancům by měl být i důraz na jejich rozvoj. Důležitou roli hrají metody vnitřní, tzv. on-the-job, například účast na důležitých projektech rozšiřujících jejich zkušenosti, možnost bezprostředního pozorování výkonu vyšší pozice ("job shadowing") apod. Na programu svého rozvoje by přitom klíčoví pracovníci měli vždy průběžně participovat. Zároveň by však téměř vždy měli plnit i úlohu vnitřních lektorů, sloužící jak k jejich vlastnímu rozvoji, tak k předávání zkušeností dalším pracovníkům.
K řídicímu stylu uplatňovanému ve vztahu ke klíčovým zaměstnancům mohou patřit určitá jasně stanovená "práva a povinnosti". Může jít například o právo otevřeně se vyjadřovat k záměrům…
