12.4.1.1
Metody hodnocení
Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
K hodnocení pracovníků lze použít více metod. Některé z nich jsou
vhodnější k hodnocení výsledků práce, jiné se více zaměřují na pracovní chování
nebo schopnosti a potenciál zaměstnanců. Různá jsou i kritéria, jejichž pomocí
lze hodnotící metody dělit. K těm hlavním patří dělení hodnotících metod podle
jejich používaných nástrojů, podle toho, kdo hodnocení provádí a
podle jejich časového průběhu.
NahoruHodnotící nástroje
Z hlediska používaných hodnotících nástrojů lze základní
metody hodnocení rozdělit do několika skupin. K základním z nich patří
hodnocení na základě dohodnutých cílů, na základě výkonových norem a standardů,
pomocí stupnic a check-listů a metodou assessment či development centra, k
dalším lze zařadit hodnocení na základě kritických případů, pomocí tvorby
pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu, hodnocení v podobě pracovního
posudku nebo reference a metodou manažerského nebo sociálního auditu.
NahoruDohodnuté cíle
Hodnocení podle dohodnutých cílů je dnes zpravidla základní
hodnotící metodou používanou především u vedoucích a specializovaných
pracovních míst, míst v oblasti prodeje, nákupu, finančního i personálního
řízení apod. Metoda vychází z koncepce řízení pracovního výkonu; jejím základem
je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníkem akceptovaných
osobních, případně skupinových výkonových cílů, přispívajících k dosažení cílů
organizace nebo její části, jejich průběžné sledování a hodnocení a stanovování
cílů nových, zpravidla náročnějších.
Správně stanovené cíle zajišťují soulad mezi výkonem zaměstnanců a
jejich skupin a potřebami podniku, zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců a jsou
předpokladem (kritériem) pro spravedlivé hodnocení a odměňování výkonu. Jednou
z forem hodnocení podle dohodnutých cílů je metoda Balanced Scorecard založená
na vyváženém rozdělení cílů podle jejich hlavních směrů či kategorií.
Výhodou metody hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že
do stanovování cílů, případně i způsobů, jak jich dosáhnout, umožňuje zapojit
pracovníky, a tak zvyšuje jejich motivaci. Problémem může být určení vhodných
cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky
výkonu.
NahoruPlnění norem a standardů
Metoda hodnocení na základě plnění norem a standardů je
založena na porovnání závazných výkonových norem a standardů se skutečným
výkonem pracovníka. Dříve se používala především pro hodnocení výrobních
dělníků, kdy se normy stanovily nejčastěji pomocí časových studií, vzorku práce
nebo výkonu vybraných pracovníků. V rámci procesu řízení výkonu lze tuto metodu
uplatnit i pro skupinu technickohospodářských pracovníků.
Normy lze chápat jako stálé cíle udávající požadovanou úroveň a
kvalitu pracovních výsledků, sloužící k hodnocení výkonu pracovníků. V
závislosti na používaných ukazatelích (kritériích) pracovního výkonu mohou
charakterizovat spíše kvantitativní nebo naopak kvalitativní cíle a požadavky
kladené na práci a její výsledky. Výhodou výkonových norem je, že tvoří
objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech,
nevýhodou, že neposkytují možnost srovnávání výkonu na různých typech
pracovních pozic. Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost
a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující
přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.
NahoruHodnotící stupnice a check-listy
Metoda hodnocení pomocí předem stanovených stupnic (číselných, grafických nebo slovních) slouží především k hodnocení pracovního a
sociálního chování či úrovně schopností zaměstnanců, tj. k posouzení převážně
kvalitativních charakteristik. Je náročnější na přípravu, umožňuje však značnou
objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů u různých pracovníků. Obtížné
může být vybrat vhodné formy chování. Některé obecně definované lze použít na
celopodnikové úrovni (např. kvalita práce, samostatnost, ochota spolupracovat),
jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (např. specifická znalost práce,
soutěživost apod.).
Pro omezení subjektivity interpretace jednotlivých hodnotitelů je
žádoucí připojit k jednotlivým úrovním klasifikační stupnice i slovní popis
(metoda BARS). Vytvoření klasifikační stupnice vychází v tomto případě z
identifikace jednotlivých úkolů pracovního místa a popisu žádoucího pracovního
chování odpovídajícího jednotlivým úkolům. K subjektivní variantě hodnocení
pomocí posuzovacích stupnic patří naopak zpravidla metoda hodnocení schopností
zaměstnanců na základě modelů schopností (kompetencí) charakterizujících nároky
jednotlivých pracovních míst.
Check-listy jsou kontrolní seznamy nebo soupisy činností,
které je třeba při řešení určitého pracovního úkolu nebo při výkonu určitého
pracovního místa provádět; mohou obsahovat řádově desítky činností. Check-list
představuje jak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů pro osoby, které je
provádějí, tak nástroj kontroly pro ty, které výkon či provádění práce
kontrolují. V rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být check-listy
použity k ověření toho, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní
pozice.
NahoruKritické případy
Hodnocení na základě kritických případů spočívá v evidenci
písemných záznamů o významných (pozitivních i negativních) případech, které se
při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Nevýhodou může být nejasnost v
pojetí kritického případu.
NahoruAssessment centre
Assessment (development) centre je hodnotící metodou, která
má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání i hodnocení
pracovníků. Kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se však většinou
využívá pouze u manažerů a specialistů. Posuzovaný pracovník či tým simuluje
řešení každodenních úkolů nebo řeší případové studie, účastní se manažerských
her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností
apod.
NahoruPersonální a manažerský audit
Cílem další metody – personálního a manažerského auditu –
je vnější, nezávislé posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů,
motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů,
prováděné zpravidla specializovanými poradci. Probíhá většinou u příležitosti
změn ve firemní strategii nebo organizaci (například v souvislosti se sloučením
podniků, převzetím podniku jinou firmou, při nových investičních záměrech
apod.), a to ve snaze posoudit manažerský potenciál organizace v souvislosti s
jejími novými úkoly a podpořit…
