12.7.4 Mezinárodní projevy organizační kultury

12.7.4

Mezinárodní projevy organizační kultury

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

S rostoucí mezinárodní mobilitou manažerů i zaměstnanců se v podnikové praxi stává stále běžnější spolupráce s osobami z různých národních kultur. Tato spolupráce může přinášet řadu nových podnětů a osobních obohacení, může se však stávat i zdrojem nedorozumění plynoucích z odlišných očekávání, hodnot a zvyklostí.

Schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur, porozumět zvyklostem zahraničních partnerů či respektovat jejich odlišné přístupy se i v našich podmínkách rychle stává jedním z důležitých "měkkých“ pracovních předpokladů. Odpovídající manažerská schopnost již získala svůj název: bývá označována jako řízení kulturní rozmanitosti.

Přežívající stereotypy

Spolupráce s osobami z odlišných kultur bývá – alespoň zpočátku – poznamenána rozšířenými stereotypy v hodnocení různých národů. Často i proto, že počáteční vnímání osob má sklon být selektivní – zaměřovat se na rysy, které zavedené stereotypy potvrzují, a neregistrovat ty, které jsou s nimi v rozporu. Menší pozornost – k vlastní škodě – bývá přitom často věnována tomu, nakolik se vlastní národní stereotypy shodují se způsobem, jakým jsou domácí zaměstnanci vnímáni příslušníky jiných národů.

 NahoruOdlišné vnímání stereotypů

Ke zvláštnostem stereotypů ve vnímání pracovníků různých národů patří, že vlastnosti, jež vlastní národní stereotyp vnímá jako silné a pozitivní, mohou být pracovníky jiných národů vnímány spíše jako slabiny. Tak v českém prostředí ceněná schopnost improvizace je zahraničními pracovníky často interpretována spíše jako ledabylost či nedostatek systematičnosti nebo – v horším případě – jako projev nespolehlivosti či nedodržování stanovených principů. Některé příznivé projevy národní pracovní kultury, v domácím prostředí nepovšimnuté, mohou naopak vyvstávat do popředí, jsou-li konfrontovány se zvyky či přístupy jiných kultur.

 NahoruKlady stereotypů

Národní stereotypy nemusejí vždy představovat problém: v řadě situací mohou v mezinárodním prostředí sloužit jako vítaný zdroj zábavy či jako jeden z faktorů pro rozdělení pracovních rolí. Problémem se stávají, jsou-li zdrojem výrazných předsudků a zbytečné nedůvěry bránící vzájemné spolupráci.

Hlavní projevy kulturních odlišností

Rozdíly spojené s národní kulturou či tradicemi lze sledovat v různých oblastech. Mohou se projevovat v manažerském stylu a způsobu rozhodování, v pracovní motivaci a postojích osob k práci i firmě, ve způsobu řízení lidských zdrojů, tj. v přijímání, povyšování, hodnocení, odměňování i propouštění zaměstnanců, při řízení firemních změn, v důrazu kladeném na senioritu, formální autoritu, participaci, týmovou práci a samostatnost zaměstnanců, v rozsahu důvěry zaměstnancům i jejich vlastní sebedůvěry a osobní iniciativy. Řada sociologických průzkumů ukázala, že s rozdíly se lze setkat i u základních hodnotových východisek: mezinárodní průzkumy pracovních postojů například ukázaly, že s jednoduchým výrokem "K dosažení pracovních úspěchů je důležité vysoké osobní nasazení“ souhlasí 85 procent britských pracovníků, ale pouze 50 procent pracovníků japonských. Práce v multikulturním firemním prostředí vyžaduje těmto národním rozdílům nejen porozumět, ale v řadě případů je i ovlivňovat a řídit.

 NahoruHlavní rysy diferenciace kultur

Podle některých mezinárodních průzkumů lze rozdíly národních firemních kultur popsat na základě jejich diferencí ve čtyřech hlavních rysech. Patří k nim:

1. charakteristický mocenský odstup, který v dané kultuře existuje mezi nadřízenými a podřízenými (či, vyjádřeno jinými slovy, míra, ve které národní firemní kultury akceptují nerovné rozdělení moci a sociálního statutu v organizacích),

2. vyhýbání se nejistotě (či též obava z nejistoty), představující míru, v jaké se příslušníci určité národní kultury cítí ohroženi nejasnou nebo nejistou situací (a do jaké míry se proto organizace snaží těmto situacím vyhýbat, především tím, že poskytují stabilnější zaměstnání, vytvářejí určitá formální firemní pravidla, netolerují odlišné myšlenky či způsoby chování apod.),

3. míra individualismu, tj. tendence osob starat se především o sebe sama či své rodiny a zanedbávat potřeby společnosti (opakem je kolektivismus charakterizovaný těsnými sociálními vztahy a výraznou loajalitou vůči skupině či organizaci), a

4. tzv. maskulinita (resp. její opak – femininita), tj. stupeň, ve kterém jsou osoby motivovány snahou o úspěch a ve kterém mají tendenci preferovat hodnoty či způsoby chování připisované tradiční mužské roli, tj. asertivitu, rivalitu, snahu o materiální blahobyt apod., a v menším stupni klást důraz na kvalitu meziosobních vztahů, tj. funkce připisované zpravidla ženské roli.

 NahoruNárodní podnikové kultury

Národní podnikové kultury jsou zpravidla variacemi uvedených kulturních rozdílů. Tak například pro severoamerické firmy je charakteristický poměrně malý odstup nadřízených od podřízených, vyšší individualismus, vyšší úroveň mužské dimenze a střední úroveň obav z nejistoty. Pro japonské firmy je naopak typický větší odstup nadřízených od podřízených (větší respektování autority, provázené však důrazem vedoucích na participativní řízení), vyšší kolektivismus a vyšší sklon vyhýbat se nejistotě, pro německy mluvící země menší až střední odstup nadřízených od podřízených, střední individualismus, střední či vyšší mužský typ a střední až vyšší stupeň obav z nejistoty, pro románské evropské země střední až vyšší individualismus, velký odstup nadřízených od podřízených, velká míra obav z nejistoty a střední ženský typ, pro severské země střední až vyšší individualismus, malý odstup nadřízených od podřízených, malé až střední obavy z nejistoty a spíše ženský typ, pro Rusko vysoký odstup ve vztazích mezi nadřízenými a podřízenými, střední úroveň individualismu a maskulinity a vysoká úroveň tendence vyhýbání se nejistotě apod.

 NahoruDůsledky rozdílných kultur

Základní kulturní rozdíly mají důležité praktické důsledky. Mohou poukazovat, jakou váhu přisuzují pracovníci v jednotlivých zemích různým potřebám či motivům (například pracovní stabilitě, pocitu spravedlnosti, osobnímu uznání, příslušnosti k organizaci, osobní nezávislosti, možnostem vlastního rozvoje apod.), s jakou mírou osobní pracovní pružnosti, odpovědnosti, ale i loajality, dodržování vnitřních pravidel či osobní poctivosti mohou manažeři firem v jednotlivých zemích počítat, jakou míru participace ze strany zaměstnanců mohou očekávat a jakou důvěru jim mohou svěřit, jak velký rozsah diferenciace v odměňování mohou vytvořit, s jak dlouhým časem na provedení určitých rozhodnutí musí počítat, jak snadno budou realizovat navržené změny či s jak velkým odporem zaměstnanců musejí při jejich provádění počítat apod.

 NahoruProlínání kultur

Mezinárodní trendy ukazují však i opačnou zkušenost, a sice to, že určité, původně…