Teambuilding - slovo, které před deseti lety prakticky nikdo
neznal, zatímco dnes je frekventovaně skloňují personalisté, linioví manažeři i
řadoví zaměstnanci. Proč si získal tak velkou známost a popularitu?
V dnešním pokračování seriálu o firemních outdoorových programech se
zamyslíme nad historicko-společenskými souvislostmi teambuildingu, připomeneme
jeho odborné základy a na několika příkladech ukážeme, v jakých
situacích je vhodné jej užít. V souladu s terminologií z minulého článku se
dnes budeme věnovat strukturovaným teambuildingovým programům, ostatní typy
outdoorových akcí ponecháme vědomě stranou našeho zájmu.
Doba „glajchšaltování“, státem organizovaného hlídání, aby náhodou
někdo nechtěl vybočit ze stáda, neřku-li ostatní převyšovat, skončila
listopadem 1989. Otevřel se nekončící prostor pro seberealizaci, rozvoj
osobnosti a s ním i prosazování vlastních zájmů. Jak už to ale v historii bývá,
kyvadlo vývoj se dramaticky přehouplo na druhou stranu. Místo socialistického
kolektivismu vtrhl nekompromisně do českých luhů a hájů individualismus. Byl
odstartován závod s mnohaslibným názvem „Najdi si své místo na
slunci“.
Ve firemní praxi přinesl tento jev řadu pozitiv - vyšší pracovní
nasazení, motivaci k osobnímu rozvoji, konkurenci jako motor vývoje. Každá
mince má ale i druhou stranu. Ubylo času a nálady na soukromé rozhovory. V
mnohých firmách odpadla řada dříve běžných příležitostí k neformálním
setkáváním - odborové rekreace a sportovní hry, firmou organizované oslavy,
leckde i obědy v závodní jídelně. Uzavřené kanceláře byly sice nahrazeny
otevřenými prostory, nicméně tlak na pracovní výkon ze strany vedení
společností výrazně narůstal. Na scénu navíc vstoupil internet a s ním fenomén
mailování. Stupňování osobně konkurenčních vztahů začalo na mnoha místech
přerůstat únosnou mez a narušovat vzájemnou důvěru. Důsledkem všech zmíněných
jevů (a nepochybně i řady nezmíněných) začala mezi kolegy váznout běžná
mezilidská komunikace. Klienti mi vyprávěli o případu, kdy si pracovník
objednával propisovačku mailem, když daný referent seděl o dvě místa vedle něj
a stačilo říci: „Franto, potřeboval bych propisku“. V tomto případě jde spíše o
úsměvnou ilustraci. Neochota a neschopnost přirozeně, aktivně komunikovat však
nezřídka omezují až paralyzují potřebnou spolupráci a tím negativně ovlivňují
hospodářské výsledky firem.
Téměř na každém jednání slýchám otázku: „Co můžeme udělat proto, aby
lidé řešili situace v předstihu, komunikovali již ve fázi zadávání úkolů,
průběžně se informovali o vznikajících obtížích, dávali si zpětnou vazbu?“
Nabízím jednu z možných odpovědí: Budou-li se osobně znát (nejen jako mailová
adresa a zastávaná pozice, ale jako lidé), sníží se jejich strach z odmítnutí
druhou stranou. A rovněž zvýší pocit spoluodpovědnosti za vyřešení problémů, s
nimiž ti druzí přicházejí. (Komu zastavíte spíše, neznámému stopaři nebo svému
známému, který na Vás mávne?) Zase spolu začnou lidsky hovořit, nejen
formálně (často mailem a alibisticky) komunikovat. Když se navíc naučí
jak vést kultivovanou debatu, jak společně hledat řešení problémů, jak
se informovat a dávat si zpětnou vazbu, posunou se kvalita spolupráce, lidská
spokojenost a s nimi i úroveň dosažených výsledků o řád výše. A právě tyto
výstupy teambuildingové programy nabízejí.
Výjimečný efekt outdoorových kurzů je založen na pěti klíčových
mechanismech. Vychází z autentického zážitku „nereálně reálných“
situací. Tuto slovní hříčku jsem si zvykl užívat jako ilustraci
skutečnosti, že předkládané tréninkové úkoly nemají ambici být věrnou simulací
problémů a činností, které manažeři řeší v každodenní pracovní praxi (na rozdíl
od různých případových studií a počítačových simulačních her). Proto v nich
nemohou stavět na rutině a využívat mnohokrát vyzkoušené vzorce chování.
Zároveň však nejsou fikcí, nad níž diskutují v komfortním prostředí učebny bez
rizika reálných konsekvencí. Mají zcela reálnou podobu s reálnými důsledky.
Např. skupina staví vor z barelů a klád, na němž se v zápětí plaví přes jezero.
Je-li práce nekvalitní, vor se rozpadne a aktéři se ocitnou na konci října v
chladné vodě přehradní nádrže. Díky tomu je i chování účastníků přirozenější,
bez výrazných známek stylizací.
Úkoly jsou vybírány tak, aby účastníci při jejich řešení museli
překonávat sebe sama a dostávali se za hranice osvojených stereotypů. Důležitá
je volba optimální náročnosti. Přiměřeně dlouhý, zvládnutý krok za hranice
komfortní zóny vede k sebepotvrzení, posílení sebedůvěry a k odhodlání
přijímat další výzvy. Výraznější neúspěch naopak sebedůvěry ubírá. Přitom právě
sebedůvěra je jedním z nejdůležitějších faktorů pozitivně ovlivňujících
aktivitu v komunikaci a rozvoj příznivých mezilidských vztahů.
Po dobu kurzu se programově smývá formální struktura skupiny.
Do vůdčích rolí se mohou situačně dostávat nečekaní kandidáti, v procesu řešení
úkolů objevíte skryté kreativce, svízelné situace odhalují, na koho je
spolehnutí i v krizových podmínkách. Užitečná zkušenost pro soukromý život i
pracovní praxi!
Neobvyklým pohledům na sebe i kolegy v týmu nahrává samo přírodní
prostředí. Vytváří totiž nové pozadí pro naše fungování. Diametrálně
odlišné od kanceláří a zasedacích místností firmy. A právě v kontrastu s
neobvyklým pozadím můžeme odhalit řadu významných detailů, které nám dříve
unikaly. Nabízí se podobnost s mimikry různých živočichů. Často si jich můžeme
všimnout, jen když je přesadíme do jiných kulis.
Jako „basa tvrdí muziku“, jsou to skupinové rozbory, které
dávají kurzu konečný efekt. Pomáhají účastníkům pojmenovávat často spíše
intuitivně vnímané skutečnosti a „přetavit“ zážitek v zobecněnou a v praxi
využitelnou zkušenost. Právě proto mají v kurzech nezastupitelnou roli a do
značné míry určují jejich celkovou úroveň a dopad.
Společným působením uvedených faktorů dochází ve skupinách ke
skutečně výrazným posunům. Traduje se, že k podobnému vývoji, jaký přinesou
tři dny kvalitního teambuildingového kurzu, by bylo v běžném pracovním
prostředí potřeba roku i více. Abychom tvrzení o blahodárném vlivu
teambuildingu potvrdili alespoň drobným průzkumem, předložili jsme před časem
šesti skupinám na začátku a na konci kurzu standardizovaný sociometrický test.
U všech šesti skupin statisticky významně stoupl index soudržnosti, zároveň ve
čtyřech případech klesl index skupinového napětí.
Dost však obecných úvah. Podívejme se společně na tři konkrétní
případy, v nichž teambuildingový kurz prokazatelně pomohl vyšší efektivitě
fungování dané pracovní skupiny. Nechápejte však prosím tuto kapitolu jako
konečný výčet situací vhodných pro využití outdoorového teambuildingu. Přijměte
ji spíše jako inspiraci pro Vaše vlastní hodnocení.
Projektový tým čítal osm pracovníků. Jednalo se jak o specialisty,
tak o manažery různých hierarchických úrovní, což při poměrně tvrdé firemní
kultuře výrazně omezovalo spontánnost jejich komunikace. Vzájemně se až na
výjimky neznali, pocházeli z různých útvarů firmy. Jejich společným úkolem bylo
sestavit nová pravidla vnitrofiremní komunikace (základní principy, média,
obsahy apod.). Vedoucí týmu byla jmenována drobná třicátnice, specialistka
úseku lidských zdrojů.
Třídenní kurz nabídl z hlediska zvolených aktivit poměrně standardní
nástroje. Klasické icebreakers pootevřely dveře vzájemnému poznání a pomohly
osmělení se k otevřenějším kontaktům. Skupinové řešitelské úlohy naznačily, kdo
je jaký typ, čím může přispět k úspěšnému…
